Бюджетирование: правила и основные ошибки построения процесса

До настоящего момента многие российские компании не уделяли большого значения составлению бюджета. Считая, что достаточно информации, которую можно увидеть в системах бухгалтерского учета, например, в 1С. Между тем это привело к краху достаточное количество предприятий. Так как бухгалтерский и налоговый учет никогда не смогут дать оперативную и достоверную информацию о финансовом состоянии компании.

Кому и зачем требуется технология бюджетирования?

Представим себе компанию, которая, получая хорошую прибыль, не знает какими активами она располагает и какие обязательства взяла на себя как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, и начинает расширение. Возникает потребность в большом количестве денежных средств, а они еще не поступили или были в целом переоценены управляющим звеном, тогда менеджеры принимают решение о кредитовании. Конечно, само по себе использование заемных средств играет скорее положительное влияние на рост рентабельности собственного капитала, но в условиях срочного займа, банки дают невыгодные условия. Расходы по кредиту как снежный ком обрушиваются на голову руководителей и становятся неподъемным бременем для компании.
Выход из подобных ситуаций существует только один – бюджетирование, которое представляет собой создание методов планирования, контроля и учета денег и финансовых результатов.

Внимание! Даже простой бюджет, выполненный «на коленках», способен дать понимание истинного положения дел и выправить курс предприятия!

добраться до финансового благополучия сложно без финансвого планирования

Специалисты в области консалтинга по организации финансовых бизнес-процессов советуют следовать трем основным принципам управления финансовыми ресурсами:

  1. В основе системы зарабатывания лежит бюджетирование.
  2. Бюджетирование – это комплексный подход, который содержит несколько главных компонентов:
    • бюджет как план финансов по выбранным пунктам;
    • финансовую отчетность, как результат выполнения плана;
    • цепочка управленческих решений и действий.
  3. Необходимо понимание как привязывать бюджет к центрам финансовой отчетности. Это позволит понять, что вызвало появление того или иного результата.

Бюджетирование: что такое центры финансовой отчетности

Для того чтобы было легко установить причину любого финансового результата, необходимо определить схему ответственности. Это могут быть как отдельные люди (для малого предприятия), так и подразделения, и дивизионы (для крупного бизнеса). Они и будут являться центрами финансовой отчетности.

Винни Пух с горшком бюджет
Например, для торгового предприятия можно выделить в качестве ЦФО:

  • магазин – это ЦФО, который относится к центру прибыли;
  • администрация и работники офиса – это ЦФО, центр затрат.

Это очень укрупненная схема финансовой структуры. Естественно, лучше максимально раскрыть каждый из пунктов. Администрацию и офис разбить по отделам.
Центры затрат следует подбирать так же тщательно, как и прибыли.
Многие бюджеты средних и крупных компаний содержат в своих отчетах информацию, разбитую на такие небольшие группы, как, например, хозяйственные нужды, которые затем также детализируются, вплоть до количества купленных швабр и текстильных перчаток.
Возможно, для дисциплинированных западных компаний, это и не будет иметь значение, но в условиях России, такая детализация является жизненно необходимой.

Совет! Проводите детализацию до масштабов значимых сумм как минимум так, чтобы расходы на составление этого блока бюджета, не превышали сумму учтенных расходов.

Учету затрат в бюджете должно быть выделено достаточно пристальное внимание. Основные группы затрат в зависимости от объема выпущенной продукции или количества оказанных услуг делятся на переменные и постоянные.
Переменные напрямую зависят от объемов. К ним относятся:

  • себестоимость сырья;
  • электроэнергия в цеху;
  • сдельная оплата труда и др.

Постоянные не зависят от объемов оказанных услуг или произведенного товара. К ним можно отнести такие затраты, как:

  • заработная плата административного персонала;
  • электроэнергия в административном офисе;
  • канцелярские расходы и т.д.

Основные правила и ошибки построения грамотного бюджетирования

Большинство крупных компаний ежегодно утверждают бюджет доходов и расходов (БДиР) и бюджет движения денежных средств (БДДС), затем ежемесячно корректируют его. Это связано с изменившимися планами руководства или вариативностью рыночной конъюнктуры, безответственностью сотрудников, экономической и политической нестабильностью.

Факт! Только 10% от всех компаний, внедряющих бюджетирование, достигают полного успеха без задействования опытных консультантов по финансовому планированию.

Существует множество тонкостей, связанных с построением процесса учета доходов и расходов на предприятиях. Остановимся подробнее на некоторых из них.

  1. Формирование БДиР независимо от стратегического планирования. Например, учредитель дает задачу снизить себестоимость единицы продукции на 5%, погасить кредиторскую задолженность и сократить сумму заемных средств.
    Но для опытного финансового специалиста, это означает потерю ликвидности капитала, нарушения баланса кредиторской и дебиторской задолженностей, а также приведет к тому, что в перспективе двух, трех лет придется покупать срочные, дорогостоящие кредиты.
    Очевидно, сокращение себестоимости и кредиторской задолженности достойные цели, но их нужно грамотно соотносить с остальными бизнес-процессами и стратегическими планами.
  2. Некорректное построение управленческого учета.
    Зачастую статьи в бюджет включаются хаотично, независимо друг от друга.
    Такой подход приводит к тому, что итоговые цифры не отражают реальную картину и их приходится корректировать.
    Польза от такого учета минимальная, а вот управленческие решения, принятые на его основании, могут стать трагическими для будущего компании.верстка бюджета
  3. Неправильное определение ЦФО. Несмотря на то что про центры затрат и прибыли написано много прекрасной литературы и даже небольшим компаниям доступны услуги консалтинговых предприятий, до сих пор некоторые выделяют центры ответственности по наитию. В итоге ответственных за тот или иной процесс найти так и не удается и управленческие решения базируются только на общей информации из разрозненных источников бухгалтерского и оперативного учета.

Выводы

Увязать стратегию и тактику не так уж сложно. Важно комплексно рассматривать каждый шаг на пути формирования бюджетного плана.

мешок с бюджетомДля наглядности приведем небольшой пример.
Торговая компания занимается планированием объемов продаж на будущий период. Как правило, в экономический отдел информация о возможной реализации поступает из отделов маркетинга и продаж. Однако более правильным было бы сформулировать корректную задачу для этих подразделений.
То есть сначала формулируется стратегия. Например, необходимо за пять лет нарастить объемы продаж на 10%.
Далее, определяется задание подразделениям ответственным за маркетинг и продажи. От них нужно потребовать разработать четкий план мероприятий на следующий год, с описанием требуемых вложений, чтобы выйти на выполнение исходной задачи.

Внимание! Забывчивость о мотивирующей составляющей может свести на нет все прочие усилия по построению значимого бюджетного процесса.

Главное, руководителям всех уровней не следует забывать о том, что любые показатели бюджетного процесса напрямую связаны с мотивацией сотрудников, которые реализуют поставленные задачи.

Видео о том, как построить финансовое планирование быстро и с минимальными затратами