В данной статье основ делового этикета будут рассмотрены правила деловых совещаний.
Приглашать партнеров или сотрудников на деловое совещание желательно путем рассылки письменных приглашений. Простое оповещение через секретаря по телефону допустимо лишь для очень коротких, сугубо формальных собраний. Письменное приглашение помогает сделать совещание максимально результативным: оно дает возможность заранее выработать позиции по данной проблеме, продумать аргументы в пользу своего мнения.
Организация делового совещания
В письменном приглашении указывается продолжительность мероприятия (это позволяет приглашаемым скоординировать свой деловой распорядок) и состав участников (это дает возможность заранее подготовиться к дискуссии с тем или иным оппонентом).
Таким образом, письменные приглашения обеспечивают более продуманное, всестороннее и глубокое обсуждение поставленных вопросов, делают дискуссию более острой. А острота дискуссии — залог правильности принимаемого решения, ведь в споре рождается истина.
Но деловой спор не должен перерастать в жаркую схватку. «Там, где страсти кипят, истина испаряется». Чтобы острое, но конструктивное обсуждение не превратилось в неконструктивный межличностный конфликт в стиле: «А ты кто такой?!», следует позаботиться о порядке размещения участников. Руководителю рекомендуется не позволять участникам совещания рассаживаться по своему усмотрению.
Если количество участников делового совещания превышает 6 человек, то порядок рассадки устанавливается при помощи специальных карточек.
Правила проведения деловых совещаний
Во избежание конфликтов важно соблюдать следующие правила:
• Не должны сидеть друг против друга соперники, конкуренты, представители враждующих группировок. Людей, находящихся в плохих отношениях следует рассаживать как можно дальше друг от друга.
• Скученность — серьезный фактор возникновения конфликтов. Поэтому участникам совещания не стоит сидеть плечом к плечу; стол должен быть большим, помещение — просторным.
- Руководителю лучше находиться в центре и иметь возможность смотреть в глаза, если не всем, то хотя бы большей части участников. Сидя в торце длинного узкого стола, руководителю трудно контролировать сидящих на противоположном конце.
Открывать совещание следует точно в назначенное время, не дожидаясь опаздывающих. Начинать лучше с приятной информации, положительной оценки, чтобы задать соответствующий эмоциональный тон.
В ходе делового совещания руководителю следует:
- с самого начала заявить, что данная проблема, без сомнения, может быть решена в отведенное время и силами присутствующих;
- дать высказаться всем участникам путем поименного вызова; « пресекать отклонения от темы, «лирические отступления», экскурсы в историю;
- при необходимости уточнять позицию докладчика во избежание недоразумений, которые могут возникнуть в дальнейшем;
- принимать во внимание только взгляды и решения, подкрепленные фактами. Недостаточно аргументированные решения следует отклонять;
- почаще подводить промежуточные итоги. Это подбодрит участников, продемонстрирует им, что они продвинулись к намеченной цели и уже близки к ней;
- по возможности скрывать до последнего момента свое личное мнение;
- своевременно принимать меры для снятия эмоционального напряжения, грозящего вспышкой эмоций. Для этого нужно иметь наготове несколько подходящих шуток;
- терпимо относиться к критике в свой адрес;
- пресекать уничтожающую критику в адрес кого-либо из сотрудников. Даже если человек глубоко заблуждается, не оставлять от его позиции камня на камне опасно — он может озлобиться, уйти в оппозицию, резко снизить трудовую активность. Даже в самой ошибочной теории есть зерно истины. Руководителю следует, приостановив поток критики одного из сотрудников в адрес другого, обратить внимание присутствующих на рациональные зерна в позиции критикуемого и призвать к выработке общих подходов.
При проведении деловых совещаний критика необходима и полезна, когда налицо явные упущения, злоупотребления, серьезные ошибки. Критиковать бывает полезно и в профилактических целях — когда неудач и провалов еще нет, но в работе намечаются опасные тенденции. Главная задача критики — выработка оптимального решения, а не поиск врага в собственном коллективе.
Нельзя подвергать критике личность провинившегося в целом — только конкретную ошибку, конкретный недостаток деятельности. При этом критикующий обязательно должен выразить уверенность в том, что коллега, допустивший промах, исправит его. Критиковать можно только квалифицированно, аргументировано, объясняя, как можно избежать повторения подобных ошибок.
Подводя, итоги совещания и формулируя решение, руководитель должен с благодарностью упомянуть об аргументах проигравшей группы или сотрудника, отметив, что они помогли выработать правильное решение.