Компетенции руководителя. Оценка уровня развития компетенций

Компетенции руководителя.

Компетенции руководителя. Оценка уровня развития компетенций.
Оценка уровня развития компетенций по поведенческим факторам. Именно на основании поведения руководителя в различных ситуациях, можно сделать заключение, насколько та или иная компетенция развита. Уровень достаточности оценивается относительно задач, которые необходимо выполнять руководителю. В качестве, основных профессиональных, компетенций руководителя можно назвать следующие:

Мотивация сотрудников

Управление процессами

Умение разбираться в людях

Способность действовать в условиях неопределенности

Определение приоритетов

 

Давайте рассмотри уровни развития компетенций и определим, как можно оценить их уровень развития.

Компетенция: Мотивация сотрудников.

Мотивация сотрудников

Недостаток развития данной компетенции проявляется:
  • руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
  • команда не демонстрирует максимальный результат
  • одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
  • ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
  • склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
  • сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
  • неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
  • шаблонная оценка персонала
  • снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов
Нормальный уровень развития:
  • создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
  • находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
  • может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
  • высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
  • дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
  • с ним или под его руководством люди хотели бы работать
Избыточный уровень развития:
  • сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
  • может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
  • перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
  • не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения

Компетенция: Управление процессами.

Управление процессами

Недостаток развития данной компетенции проявляется:
  • сотрудник не находит эффективные пути решения задач, испытывает проблемы с организацией, рабочего процесса
  • не использует инструменты делегирования и распределение задач по подразделениям
  • не в состоянии мысленно представить эффективный рабочий процесс
  • не старается упростить задачи
  • для выполнения того же объема работы использует больше ресурсов, чем другие сотрудники
  • малое внимание к деталям
  • низкий горизонт планирования возможных сложностей и проблем выполнения задач

Нормальный уровень развития:
  • успешно понимает, какие процессы нужны для выполнения задач, знает, как организовать сотрудников
  • правильно группирует задачи и назначает ответственных за их выполнение знает, что именно и как надо измерять
  • в состоянии увидеть возможности интеграции и совместных усилий там, где другие их не  усматривают

  • может упрощать сложные процессы
  • делает больше, затрачивая на это меньше ресурсов
Избыточный уровень развития:
  • может постоянно что-то усовершенствовать, тем самым нанося урон рабочему процессу
  • идея настолько сложна и уникальна, что может с трудом донести до команды, варианты её реализации
  • уровень детализации процессов и понимания задач, существенно выше чем у его команды, в результате не может донести представлении о том или ином процессе
  • редко что-либо доводит до конца, т.к. начинает терять интерес к не сложным задачам
  • может быть постоянно недоволен, поскольку у него и у окружающих завышенные стандарты и ожидания 

  • склонен переоценивать способность других людей адаптироваться к изменениям

Компетенция: Умение разбираться в людях.

Умение разбираться в людях

Недостаток развития данной компетенции проявляется:
  • нет критериев оценки сотрудников
  • не может оценить сильные и слабы стороны сотрудников
  • на его оценке могут слишком сказываться предубеждения и стереотипы
  • ему может быть свойственно упрощенное понимание людей
  • склонен к мгновенным, плохо обоснованным суждениям
  • отсутствует корректировка первоначальной оценки людей, первое впечатление имеет наибольший вес
  • ошибается в прогнозах поведения сотрудников в краткосрочной перспективе

  • может невнимательно слушать, уделять мало внимания деталям
Нормальный уровень развития:
  • сотрудник верно оценивает способности людей, знает сильные и слабые стороны

  • после некоторого знакомства в состоянии правильно оценить сильные стороны и ограничения людей внутри организации и вне её

  • может верно предсказать как поведут себя окружающие в различных ситуациях

Избыточный уровень развития:
  • сотрудник может слишком критически относиться к другим людям
  • неохотно меняет первоначальное мнение об окружающих
  • не стремится получить дополнительные сведения или отказывается от них
  • может неправильно оценить тех, кто раскрывается не сразу, ведет себя тихо и не слишком эмоционально




Компетенция: Способность действовать в условиях неопределенности.

Действовать в случаях неопределенности

Недостаток развития данной компетенции проявляется:
  • неуверен при переменах или в условиях неопределенности
  • неважно ориентируется в неоднозначных проблемах, не имеющих четкого решения или ясных  последствий
  • ему может потребоваться больше исходных данных и более систематический подход к неясной  ситуации, чем другим сотрудникам
  • стремится как можно скорее избавиться от задачи, сделав её некачественно
  • склонен применять один и тот же способ при решении задач
Нормальный уровень развития:
  • перемены происходят без потрясений, сотрудник их воспринимает как естественный процесс
  • может хорошо приспосабливаться к изменениям
  • может принимать решения и действовать в условиях недостатка информации
  • его не выводит из себя неопределенность, «подвешенное состояние»
  • ему не требуется во что бы то ни стало закончить начатые дела прежде чем двигаться дальше
  • он не теряет уверенности в условиях риска и неопределенности

Избыточный уровень развития:

  • сотрудник склонен к умозаключениям без достаточных оснований
  • может заполнять пробелы отсутствующими данными
  • может раздражать окружающих недостаточно конкретными рассуждениями
  • может отвергать предыдущие решения и накопленный опыт
  • падок на все новое и рискованное — в ущерб проверенным решениям
  • склонен к излишним осложнениям

Компетенция: Определение приоритетов.

Недостаток развития данной компетенции проявляется:
  • сотрудник слабо представляет, что совершенно необходимо для решения задач организации, а что является всего лишь приятным дополнением
  • не выделяет для себя и других немногие критически важные вещи
  • может полагать, что все одинаково существенно, и без ясной цели загружает делами других сотрудников
  • периодическим им овладевает жажда действий, он берется за все дела понемногу
  • не может грамотно распорядиться временем
  • не может сказать нет, поэтому завален кучей мелких дел
Нормальный уровень развития:
  • сотрудник расходует свое и чужое время на существенные дела
  • оперативно выделяет только важные дела, оставляя на потом второстепенные
  • сразу определяет, что движет к достижению цели, что тормозит
  • устраняет препятствия; концентрируется на главном
Избыточный уровень развития:
  • Сосредотачиваясь только на важных делах, может упустить мелкие, которые в дальнейшем могут перерасти в серьезную проблему
  • может слишком поспешно отвергнуть порядок действий, которого придерживаются другие
  • может препятствовать применению сложных подходов, поскольку настаивает на максимальном
  • может перепутать простое с упрощенным
  • может слишком активно навязывать коллективу свою систему приоритетов