Деловые совещания

В данной статье основ делового этикета будут рассмотрены правила деловых совещаний.

Приглашать партнеров или сотрудников на деловое совещание желательно путем рассылки письменных приглашений. Простое оповеще­ние через секретаря по телефону допустимо лишь для очень коротких, сугубо формальных собраний. Письменное приглаше­ние помогает сделать совещание максимально результативным: оно дает возможность заранее выработать позиции по данной проблеме, продумать аргументы в пользу своего мнения.

В письменном приглашении указывается продолжительность мероприятия (это позволяет приглашаемым скоординировать свой деловой распорядок) и состав участников (это дает возможность заранее подготовиться к дискуссии с тем или иным оппонентом).

Таким образом, письменные приглашения обеспечивают более продуманное, всестороннее и глубокое обсуждение по­ставленных вопросов, делают дискуссию более острой. А остро­та дискуссии — залог правильности принимаемого решения, ведь в споре рождается истина.

Но деловой спор не должен перерастать в жаркую схватку. «Там, где страсти кипят, истина испаряется». Чтобы острое, но конструктивное обсуждение не превратилось в не­конструктивный межличностный конфликт в стиле: «А ты кто такой?!», следует позаботиться о порядке размещения участ­ников. Руководителю рекомендуется не позволять участникам совещания рассаживаться по своему усмотрению.

Если количество  участников делового совещания превышает 6 человек, то порядок рассадки устанавливается при помощи специальных карточек.

Во избежание конфликтов важно соблюдать следующие правила:

• Не должны сидеть друг против друга соперники, конкуренты, представители враждующих группировок. Людей, находя­щихся в плохих отношениях следует рассаживать как можно дальше друг от друга.

• Скученность — серьезный фактор возникновения конфликтов. Поэтому участникам совещания не стоит сидеть плечом к плечу; стол должен быть большим, помещение — просторным.

  • Руководителю лучше находиться в центре и иметь возможность смотреть в глаза, если не всем, то хотя бы большей час­ти участников. Сидя в торце длинного узкого стола, руково­дителю трудно контролировать сидящих на противополож­ном конце.

Открывать совещание следует точно в назначенное время, не дожидаясь опаздывающих. Начинать лучше с приятной ин­формации, положительной оценки, чтобы задать соответ­ствующий эмоциональный тон.

В ходе делового совещания руководителю следует:

  • с самого начала заявить, что данная проблема, без сомнения, мо­жет быть решена в отведенное время и силами присутствующих;
  • дать высказаться всем участникам путем поименного вызова; « пресекать отклонения от темы, «лирические отступления», экскурсы в историю;
    • при необходимости уточнять позицию докладчика во избежа­ние недоразумений, которые могут возникнуть в дальнейшем;
    • принимать во внимание только взгляды и решения, подкреп­ленные фактами. Недостаточно аргументированные решения следует отклонять;
    • почаще подводить промежуточные итоги. Это подбодрит участников, продемонстрирует им, что они продвинулись к намеченной цели и уже близки к ней;
    • по возможности скрывать до последнего момента свое личное мнение;
    • своевременно принимать меры для снятия эмоционального напряжения, грозящего вспышкой эмоций. Для этого нужно иметь наготове несколько подходящих шуток;
    • терпимо относиться к критике в свой адрес;
    • пресекать уничтожающую критику в адрес кого-либо из со­трудников. Даже если человек глубоко заблуждается, не оставлять от его позиции камня на камне опасно — он может озлобиться, уйти в оппозицию, резко снизить трудовую ак­тивность. Даже в самой ошибочной теории есть зерно исти­ны. Руководителю следует, приостановив поток критики од­ного из сотрудников в адрес другого, обратить внимание присутствующих на рациональные зерна в позиции крити­куемого и призвать к выработке общих подходов.

При проведении деловых совещаний критика необходима и полезна, когда налицо явные упуще­ния, злоупотребления, серьезные ошибки. Критиковать бывает полезно и в профилактических целях — когда неудач и провалов еще нет, но в работе намечаются опасные тенденции. Главная задача критики — выработка оптимального решения, а не поиск врага в собственном коллективе.

Нельзя подвергать критике личность провинившегося в це­лом — только конкретную ошибку, конкретный недостаток дея­тельности. При этом критикующий обязательно должен выра­зить уверенность в том, что коллега, допустивший промах, ис­правит его. Критиковать можно только квалифицированно, аргументировано, объясняя, как можно избежать повторения подобных ошибок.

Подводя, итоги совещания и формулируя решение, руково­дитель должен с благодарностью упомянуть об аргументах проигравшей группы или сотрудника, отметив, что они помог­ли выработать правильное решение.